商业企业如果不把穷人当成受害者或者负担，而把他们当成有韧性、有创意的企业家和有价值意识的消费者，把贫穷和匮乏当成资源和机会，那么用赚钱的方式也可以来行善。金字塔底层市场庞大且蕴含着巨大的商业经济价值，企业要与穷人合作，共同进行创新，以达成双赢。

  本书是社会创新领域的重要著作，核心观点就是：公司能够用创新的商业实践帮助消除贫困，让社会更公平、更人性化。2002年，他发表了关于这一个主题的第一篇文章，2004年出版了这项研究的核心成果，也就是《金字塔底层的财富》这本书的第一版。书里提出，企业应该在市场的基础上，创造解决方案，为世界上最穷的消费的人提供产品、服务和帮助。受这个理念影响，很多公司开始投入贫穷人群市场，并从中获利。

  2009年，普教授汇集了11个双赢的案例，这些案例以金字塔底层为核心，涉及医疗、金融、住房、能源、农业等多个领域，加上比尔·盖茨等10位全球有名的公司 CEO 对这场变革的见解，完成了这本书的新版本。今天带来的，就是新版本。

  商业机构能够最终靠利润帮助消除贫困。普教授把这个想法表述成了一个简单明确的根本原则，那就是，行善赚钱。以前，行善就是行善，赚钱就是赚钱，但普教授的目标是，让企业通过赚钱来行善。

  穷人同时面临两个问题，一是显而易见的金钱上的贫穷，二是因为穷产生的匮乏，比如用不上电、看不起病、买不起一些日用品和耐用消费品、信息获取不足、缺乏工作机会等等。普教授的观点是，商业公司能够把他们当作消费者，把这些贫穷和匮乏当成资源和机会，用商业的方式，或者帮他们改善匮乏，或者帮他们增加收入。这两个目的，无论实现了哪一个，都是做了帮助消除贫困的工作。

  书中的11个案例都是“行善赚钱”的解释，其中两个，一个是帮助消除匮乏的，一个是帮助增加收入的，这两个案例都来自印度。

  在发展中国家，眼病是个大问题，全世界有4500万人患有眼病，光是印度，就有900万人因为眼病失明。其实很多人的眼睛是能治好的，但是看眼科很贵，他们治不起。印度有个非常有名的眼科医生，建立了一家眼科医院，名叫亚拉文。他们用了下面几个方法，让更多病人受益：

  一个方法是既收费也免费。在亚拉文，不同质量的服务有不同的收费标准。富人可以支付较高的费用，享受更好的住宿和护理条件；对一般老百姓收费平价，提供大众质量的治疗；拿不出治疗费用的病人，可以不要钱获得最基本的治疗。因为亚拉文医院拥有非常多知名的眼科医生，并使用最好的设备，所以它的医疗质量非常高，这让富人和有支付能力的平民源源不断地来看病，也让医院能有盈利，为比较穷的病人免费服务。

  另一个方法是提高生产率和规模。最开始，医院只治白内障，这让他们能用流水线一样的方式大规模做手术。最后一个方法是把医院的所有空间都设计得很紧凑，这样既减少相关成本，也增加了床位数。凭借这种有效的商业模式，他们迅速扩张，变成全球上最大的眼科护理提供者，当然，数百万看不起眼病的穷人也因此受益，避免了失明。

  另一个例子，也来自印度。印度有些偏远地区，传统的配送和分销体系都覆盖不到，印度联合利华公司就在那里的村庄，选择具有创业头脑的妇女，把她们培养成分销商，在各自的村庄分销联合利华的产品，并且为村民提供消费建议。这些妇女不但自己赚到了钱，为家庭创造了新的消费能力，还成为农村金字塔底层消费者与外界的连接点，被称为“有权力的母亲”。

  事实上，这本书里的每一个案例，都证明了“通过利润消除贫困”是可行的。到现在，距离这本书首次出版，已经有十几年，普教授的理念已经从一个前沿的、探索性的提议，成为被证明有效并得到普遍应用的“现实”。

  金字塔底层市场是一个全球性机遇。普教授是第一个提出金字塔底层有市场的人，他认为，底层市场是一个全球性的机遇。为什么这么说呢？有四个原因：

  第一个原因，显然是这一个市场的人口基数。2009年，全球人口68亿，而位于金字塔底层的人口就有40多亿，接近60%。他们的购买力虽然无法与富人相比，但他们也想买看上去有点奢侈的家用电器，比如电冰箱和电视机，而且也希望能买得起更好的东西。这代表着“一个潜在的、肯定会被释放的强大购买力”，所以，这一个市场规模庞大而且具有吸引力。

  第二个原因，是底层消费者也有价值意识和品牌意识。我们都知道贫困人口数量非常大，但又普遍怀疑，他们有购买力吗？他们能构成有价值的市场吗？普教授认为，人们对贫困人口的了解，大多数来源于于电视，电视上那些画面，掩盖了一个重要的事实，那就是“特别穷的人其实是具有韧性的生意人和具有价值意识的消费者”。

  比如，在巴西亚马孙河流域最偏远的地区，也活跃着雅芳个人经销商，底层消费者也会去买雅芳产品，实际上雅芳产品也并不便宜。底层消费者和其他消费者一样注重品牌，不同的是，他们也更关心价值，希望用更低的价格拥有高质量的产品与服务。所以，若企业能用性价比撬动底层市场，这一个市场将贡献可观的收益。

  第三个原因是配送环节的难度，并没有想象得那么大。在企业的传统观念中，配送环节进入底层难度巨大。但普教授列举出的事实上，这个难度并没有想象得那么大。发展中国家的城市，35%~40%的区域由底层消费者组成，配送上毫无困难；农村配送相对困难，但能够最终靠多样化的配送方案解决，比如发展个人分销商。在中国，我们还看到，在不通快递的村庄，快递公司会把包裹投递到县城或者乡镇，然后消费者自己去取回来。这也是一种解决方案。

  第四个原因，是因为科技和移动互联网的下沉。由于手机等无线设备在穷人中的推广和互联网的发展，底层的人们正在积极地相互沟通，也能更积极地与他们喜欢的企业沟通。比如在印度，生活在村子里的女性分销商已经学会和外村的同伴开视频会议；渔民上岸前，就会用手机联络好出价最高的买家。这也让企业更容易接触到底层消费者，进入底层市场。

  这一切都说明，底层市场，是一个蕴含巨大潜力的市场，只要底层消费者的消费能力被适当开发出来，很多企业都能从中找到巨大的商机。投入底层市场的企业，如果能获得成功经验，会有更多的全球发展机会，而且，来自底层市场的创新也能应用在发达市场，影响全球商业实践。普教授甚至说，“40亿穷人能成为下一轮世界贸易和繁荣的引擎”。

  开拓底层市场，需要全新的产品和服务理念。看到底层市场的机遇是一回事，创造出能服务这些穷人的商业模式又是另一回事。那么到底该怎么做呢？普教授认为，企业要与穷人合作，共同进行创新，以达成双赢。

  普教授在书中，提出了12条原则和跨国公司从实践中获得的8个经验。我认为最突出、最重要的五个，分别是：性价比创新、去中心化、产品创新和流程创新、工作的去技能化以及利用科技。

  第一个是性价比创新。底层市场的创新需要从性价比创新开始。传统的定价方式是“成本+利润=价格”，但这样的形式在底层市场行不通，因为他们的支付能力非常有限，要的是商品或者服务尽量好，而价格尽量便宜。这时候，企业就需要采用一个全新的定价模式，就是“价格-利润=成本”，就是说，先根据底层消费者的承担接受的能力，把价格定下来，然后决定你想要多少利润，再想办法把成本降下来。

  斋浦尔假肢，它现在是世界上最大的假肢供应商。贫困人口中，有很多人因为疾病、意外等原因肢体残疾，这些人都需要装假肢。在发达国家，装一个假肢，平均要8000到12000美元。对每天生活费不足2美元的人来说，这是个天文数字。斋浦尔知道，印度的底层消费者能承受的价格也就是30美元，于是就把价格定在了30美元，而且病人上午去，下午就能装好。

  他们是怎么做到的呢？一是使用比进口材料便宜得多的本地材料，这样就降低了原材料成本；二是简化生产程序，让工人经过简单培训就能开始工作，这样制造过程中的人力成本就大幅度的降低；三是简化整套程序，病人一到，马上就会开始服务，而且一次就能完成，病人不需要往返几次，这样方便病人，也降低经营成本。靠着这一些方法，成本真的就奇迹般地降下来了，而且产品的质量安全性、生态可持续性，包括美观程度，都达到国际标准。这就很成功的性价比创新。

  再比如，微软启动了一个名为“无限潜力”的发展项目，简化 windows 系统，让电脑能够直接进行低成本运算，这样电脑的价格就可以降下来，满足贫穷消费者的需求。

  但降低价格也带来了一个难题，性价比这么苛刻、利润这么薄，企业怎么样才可以赚到钱呢？唯一的方法，就是扩大规模，去中心化，也就是第二个要素。

  普教授最初的建议是由跨国公司来做这件事儿，他们既有能力开发世界上最庞大的底层市场，也有能力将创新推广到小而分散的底层市场。不过随着研究的深入，普教授又有新发现，那就应该用去中心化的组织架构，打造一个新的生态系统。

  普教授所说的“去中心化”，是指不再由单一组织集中提供服务，而是通过大量高度分散又独立的供应者、合同工、潜在消费者来提供。这么说可能有些抽象，我们的角度来看一个具体的例子。

  印度的马杜赖银行，为农民提供。传统的做法是定点开一家银行，让客户自己来办理。但马杜赖的办法是在农村成立自助团体。自助团体由银行员工帮助建立，选择农村女性担任团体领袖，团体领袖会培养团体成员开始储蓄。团体成员储蓄了一段时间以后，就能够得到。在与印度第二大银行合并时，马杜赖银行的自助团体已达到1200多个，接下来的两年，自助团体的数量发展到了10000个。

  产品创新和流程创新。普教授认为，企业应该根据底层消费者独特的需求和消费能力来为他们设计产品。比如，联合利华和宝洁发现，富人更愿意购买单位价格低、但总价比较高的大包装产品，省得频繁购物。但穷人收入不稳定，更喜欢买单位价格可能稍高，但总价比较低的小包装商品，因为这样一次性支出的钱比较少。于是他们就把瓶装洗发水做成小袋装，结果大受欢迎，这个改变，被称为“小份服务革命”。

  在中国，我们也看到同样的创新，比如低端手机市场，有一段时间山寨货泛滥，但在小米、vivo、OPPO等品牌推出专对于低端市场的手机之后，山寨手机的市场就逐渐缩小了。

  流程创新，改变交付过程，这也是让穷人负担得起产品和服务的重要步骤。比如去看眼病，通常是很麻烦的事儿，病人先得经过好几次复杂的检查，然后等待手术。这样的一个过程，又费时间又费钱。但前面讲到的亚拉文眼科医院，就把流程大大简化了：病人可以先就近去乡村眼科诊所检查，要进一步治疗的，会被收入医院，很快就能安排手术。手术由两名技师和一个专业医生组成的团队执行，只要严格遵守流程，一天就能做50多台手术。这样既可以轻松又有效控制成本，还能保持具有竞争优势的收费，也大幅度的降低了病人的财务负担。

  “工作的去技能化”。大多数底层市场都面临着人才匮乏的问题，所以在设计产品的时候，需要仔细考虑把工作变得简单,让普通的底层穷人都能很快上手。

  比如，在秘鲁的偏远地区和山区，因为交通和通信网络匮乏，要监控传染性疾病的传播很困难。一家公司为了监控疾病，发明了一种印有疾病发展过程图示的卡片。传染病，比如说天花，在不同的发病阶段会有什么相应的症状，都会被记录在卡片上。没进过医学院的乡村医生看到病人的症状，再对照图片，就能识别出病情的严重程度，并很快上报给中央卫生部门。

  利用科技。人们通常认为，底层市场不是高科技市场，但恰恰相反，先进的技术更容易在底层获得应用，因为高科技通常能减少需要人做的工作，底层正好也缺乏专门人才，而且高科技又常常能帮助减少相关成本，更能满足薄利多销的需求。

  比如，面向底层消费者的医疗机构更愿意使用数字 X 光机而不是胶片 X 光机。看起来胶片机更便宜，数字机更贵，但胶片机需要用大量胶片，时间长了，成本更高。再比如在咱们国家，互联网发展了很多年，但在农村覆盖程度一直不高，智能手机的出现，就让移动网络高度覆盖了农村。

  我们说的这些创新，有一个共同特征，就是需要和金字塔底层的穷人合作。不光把他们看作是消费的人，更重要的是让他们也能参与到经济活动中来，产生主动性。比如，你需要让底层消费者参与产品创新，才能为他们提供更适合的产品；需要把部分底层消费者发展成分销商和合作伙伴，和他们共同创造一个去中心化的组织和ECO。当然，除了和穷人合作，也需要和当地的政府部门、NGO 或者商业机构合作，来更好地了解当地的情况，进入当地的市场。

  这样的合作，一方面降低了对投资的需求，另一方面，也降低了投资和市场风险。此外，还让底层消费者从中获得教育、经验、技能、机会、财富，与商业机构达成双赢。

  现在你能够理解长期资金市场为何会接受拼多多了吗？拼多多找到了京东和淘宝没有覆盖的低收入群体，注册用户有三亿之多，他们就是底层市场里的消费者。

  拼多多也运用了底层市场的创新哲学。你看，拼多多上卖的东西，虽然被指责质量不好，但是具备基本的产品性能，价格也比淘宝和京东便宜。

  用户不需要主动搜索，只要点击朋友发送的链接，就能买，并且不需要绑定银行卡，只要有微信钱包就能够正常的使用，这降低了操作难度，也就是做到了去技能化。

  所以，拼多多就从一个本来“看上去已经很拥挤”的电商市场中挤出了一个巨大的空间。

  通过这本书，相信你们对金字塔底层的人群，和给这群人服务的商业模式有了比别人更深的认识。这本书有强大的启发力，你很可能被它启发灵感，发现了自己业务、事业或者个人生涯发展的新机遇；

  同时，这本书有强大的解释力，“行善赚钱”“底层市场”“合作创新”三个关键词以及其中包含的理念，可以帮你更好地理解咱们所在的这个社会、这样一个世界，正在发生什么样的社会创新，什么样的商业变革。理解世界，是很愉快，很爽的事。

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