当一个学习计算 机的70末80初生人，在20几岁开始创业，他会赶上世纪之初的中国互联网泡沫。他有大把机会能选择：从社交、游戏到移动应用，这些领域仅靠数人就能做出第一款产品，在车库或公寓里攒出百亿公司的传奇数度上演。

  而90后的年轻创始人却面临完全不同的处境：在他们开始集中创业的2015年—2020年，没什么东西是别人没做过的，没什么需求是前人没涉足的。主流大赛道已巨头林立，新技术又还没那么快转换成商业红利。此时该如何着手，如何生存，如何成功？

  刘靖康展现了一种可能的答案。他在1991年出生，24岁时创立影石创新（影石 Insta360），3年后，影石在2018年成为全世界全景相机出货量第一，打败了在影像产品上积累已久的韩国三星和日本理光。

  如果把范围扩大到运动相机，影石也正给这样的领域的全球开创者、年营收10亿美元的GoPro带来不小压力，影石的销售额去年已超过20亿元人民币，份额暂居全球运动相机第二，且仍在上升。

  在这个成功故事中，被更多讲述的部分是常与年轻创始人相伴的标签：创意、冒险、热爱、有想象力。刘靖康的确有这一面：他曾靠听按键声音“破解”了网络安全教父周鸿祎的手机号码。

  他差点被南京大学开除，因为黑进了教务员的邮箱系统，提前在网上公布，他并不是特别需要参加那场考试，这更像一种自我证明。他最喜欢的卡通人物是Hello Kitty，为此专门做了与Kitty猫的联名相机。过去5年里，他在年会上给员工发出16辆车，包括保时捷。

  影石最主要的用户，滑雪、潜水等极限运动爱好者，和各类内容创作者也有类似的敢想象、爱折腾的特质。比如有用户会用嘴咬着影石的小型防水相机，拍摄咖啡入口的场景。

  但这不是故事的全部。由于出发得更晚，仅靠热爱驱动去发现需求、创造产品是不够的。GoPro的创始人尼克·伍德曼在与澳大利亚的海浪搏斗时，产生了做运动相机的想法，那时刚过千禧年。刘靖康则既不冲浪、跳伞，也不滑雪，甚至对摄影也“没那么大的兴趣”，他说自己最大的热情是创造工具，“创造更多人使用的工具”。

  他选择从影像产品切入，是因为“晚生了20年”，必须在一些相对垂类的市场里慢慢积累核心能力；同时影像也是一个综合了多种技术栈的长链条行业，能积累足够的壁垒。全景运动相机之后，影石又进入了多个影像垂类市场，包括做得极小的“拇指相机”GO系列、手机云台和视频会议摄像头等。

  “就像猎人寻找猎物。”刘靖康说，影石会不断进入毛利不错、市场空间合适的垂类红海市场，发现别人没发现的需求，或解决别人不能解决的问题，打掉已有头部。

  这不能靠灵感，而是需要繁琐、专业的客户的真实需求调研和工程与技术储备，再配合供应链管理与营业销售能力，每一个环节不能有短板。刘靖康花了不少精力去梳理这一些方法，尤其是解决管理与组织问题。这是他和影石的另一面：稳扎稳打、勤奋学习。

  在过去英雄辈出的创业历史中，影石这样做小市场的公司不在舞台中心。但在机会稀缺的此刻，这可能是一种更适合年轻创业者的打怪升级路线：利用自己所能利用的资源，平衡收获与风险，持续在一些垂直市场积累利润与能力，不贸然卷入最残酷的竞争。

  6年前，刘靖康想到一个点子，把影石的全景相机绑到老鹰上，记录鹰飞翔时看到的风景，年年都会飞一次。

  《晚点》：影石现在是全球第一的全景相机公司。这不是一个新市场，你们2016年发布产品，到2018年就超过了之前的头部公司日本理光和韩国三星，怎么做到的？

  刘靖康：我觉得是两件事。从时间上，第一件事先发生，但从逻辑上，第二件事是第一件事的基础。

  第一件事就是我们找到并解决了当时全景相机的痛点。我们2016年开发第一款产品Nano时，全景相机的传输和拼接都很慢，你拍10分钟内容，要花10分钟传到手机上，再花10分钟拼接才能看到。相比一般相机即拍即得的体验，这样的一个过程很痛苦。

  Nano 没有用当时三星、理光等大部分公司的 Wi-Fi 传输路线，而是直接插到手机上； 配合软件优化，把文件切成很多份，传一点，就拼一点、播放一点，而不是等画面全部传完，极大节省了时间。

  但做到这第一件事，并不是我们份额变大的充要条件，只是必要条件。其实我们和理光、三星当年都没研究透一个问题：就是到底客户何时最需要全景相机，也就是说，目标人群和目标场景是什么？

  所以后来我们做的第二件事就是：找到全景相机的目标客户和场景。通过Facebook粉丝群，我们得知不少人会在滑雪、骑山地车或速降时拍一段全景。我们就开始从全景切到运动相机，这就是后来的Insta360 ONE等系列产品。

  《晚点》：后来影石又推出了拇指相机GO系列、手机云台Flow、视频会议摄像头Link等产品，品类拓展的逻辑是什么？

  刘靖康：后面我们就是一直在复制前面说的两件事：一是找到并解决一个品类的痛点，二是找好目标客户和场景，做好PMF；而且我们不再直接做第二件事，而是进入一个已有品类。

  它有点像“猎人寻找猎物”：如果一个品类已经稳定存在，甚至有头部公司了，那说明它一定有稳定的目标场景和客群。我们就从这里切入，看这个品类里还有哪些没被解决的问题，这就又回到了第一件事：找到并解决痛点。

  刘靖康：2019年我们拜访了一些日本和中国台湾公司，包括索尼等。 我发现，没有哪一个业务是支撑它们从成立一直到现在的，核心业务都是5、6年换一次，但这些业务间相互关联，能继承核心能力。 我从中看到两个关键：

  第二是专注中有变化，不是一个事做到底。因每个业务都有生命周期，在上一个周期中，要不断捕捉需求的变化和能力供给的延展。

  我也想成为这样的公司。第二年，我们就开始向 “矩阵式” 组织过渡，也就是在原本按研发、市场这种职能划分的基础上，新设不一样的产品的虚拟项目，横纵连成一张网，这样更能支持多产品开发。

  《晚点》：“猎人”策略能不能成功，取决于在“找到并解决未被解决的痛点上”，你们能否比对手做得好。这该如何实现？

  先说挖掘需求。和解决大部分人共性需求的手机不同，现在全景运动相机都是面向垂类小众人群的。产品经理和用户往往不是一群人。用户可能是滑雪、跳伞爱好者，而我们的产品经理可能既不滑雪，也不跳伞，这些需求就在他的盲区里。

  怎么看到盲区里的问题？方法之一是做细致的用户调研。我们会把用户分成很多类，比如不同的极限运动爱好者，买过不一样的产品的人等。针对不同人群，我们收集的信息和问的问题都不一样；我们还会做很多深度访谈，深访也是分类进行的。

  刘靖康：一种是，已知一些用户的明确需求，我们也知道可行的解决方案，一般会在下一代产品上就解决掉。

  还有一种是，你知道需求的方向，但解决路径还没那么清晰，这就要提前储备。比如相机本身其实不是消费者需要的完整方案。假设一个男孩有一个完美的相机，他大概率还是不懂怎么把女朋友拍好；如果是拍视频，还存在拍完不会剪辑和调色、不会用镜头表达的问题。

  也就是说，如果一个用户足够有钱，他其实不需要相机，而应该找一个跟拍摄影师。从相机到一个专业摄影师之间的gap，就是我们做技术储备的方向。

  所以从2018年开始，我们就在研究自动剪辑。剪辑的一个重要环节是“选片”，我们的剪辑软件现在能自动识别很多高光时刻，比如捕捉滑板跃起、落下和翻转的瞬间，比如追踪一场篮球赛中的进球。

  这里面用到了ML（机器学习）和AI，它能捕捉一些以规则写的代码无法捕捉的特征。过去我们是用小模型加各种策略，后面也换到了更大的模型。

  我们希望有一天能提供这样的体验：拍完之后，用户不用管剪辑，就像有一个专业剪辑师直接帮你剪好，这才是完成了用户对影像的全流程需求。这也是那种用户不会主动提，但从流程上看，重要且必要的需求。如果不早准备，它可能也不会更早到来。

  《晚点》：你们现在的策略是不断进入成熟品类，本质是在前人的基础上做得更好，这是一种捷径吗？

  刘靖康：我觉得是“地狱模式”。因为进入一个红海垂类时，你吃不到市场初期大盘增长的红利，还要把已有的头部品牌打下来；这里也没有政府对新兴行业的补贴，政府补贴只占我们收入的不到百分之一。

  垂类还代表着，挖掘需求、产品研制和做营销都更难。你的竞争力，要么来自你解决了已有的头部公司没解决的问题，要么就是解决一样的问题时，你的方案先进很多。只好一点没用，支撑不了价格和毛利，这需要技术和方案上的突破性创新。在营销上，垂类也要做更多市场教育，因为大部分人不会主动搜这个品类，你要把广告精准度和ROI（投资回报率）控制得很好。

  刘靖康：最近我们有一个产品都要上市了，但得知它相比竞争对象的产品没太多优势时，我们仍旧是决定推倒重来，即使我已经投了三千万。

  这个产品立项时的定义是先进的，但它的工程实现周期比预期长。这种情况必须叫停上市，因为如果产品没有竞争力，只能杀价格，而且你后续在上面投营销和做品牌都会事倍功半，那就宁愿推倒重来。

  《晚点》：虽然你说这是地狱模式，但另一方面，你们现在并没有进入竞争最残酷的主流和大众产品市场。

  要是我早出生20年肯定不这样说，那时遍地是机会，但现在我进任何一个市场都是后来者，后来者想立足，需要持续投研发和品牌等核心能力。这些投入不能来自VC，要来自健康的经营。而太激烈的竞争会把公司卷到低毛利空间，没钱持续投入。如果一个业务只有销售额、没有利润，对我们意义不大。

  二，别人帮你证明了这个事能做到什么程度。这会减少迷茫，因为你知道往下投入，大概会得到什么结果。

  所以对标的关键是要把问题从不同维度拆得够细，拆出量化指标。比如一个企业市场比我们做得好，就要看好在哪儿：渠道覆盖度、品牌认知度、调研口径……你把这些指标拆出来，就会得到一系列具体事项。

  刘靖康：大疆，包括索尼、苹果这些厉害的公司，它们都有一个明显成就：创造了品类。它们能洞察到需求，并且足够勇敢。

  区别在于，我认为索尼虽然也有很多成功产品，但它的客户的真实需求研究相对弱，在解决方案和技术一侧比较强。所以索尼有时会用力过猛，在用户没有真实、广泛需求的地方使劲，比如手机影像的堆料会很满。

  大疆和苹果更像：需求侧与供给侧匹配得更好。它们都在关键、高频的需求上花了大力气，积累了对应的技术能力，解决方案也做得很优秀。比如苹果的内存不大，很多安卓机可能是苹果的两倍，但苹果处理视频依然最流畅，因为它的读写速度很快。

  两家公司的区别是，苹果做的是主流人群的主流需求，大疆做的是垂类需求。两家公司发展时长和技术积累深度也不同。

  刘靖康：一个例子是硬件工程实现上的挑战。 GoPro花了两到三亿美金做无人机，2016年发布，后面大面积召回，整个业务也停了。 因为它的飞机在飞行中，有较大概率会抖动并断电，整个掉下来，这是很严重的安全问题。

  我相信GoPro研发时肯定做了丰富的测试。但难就难在，即使你穷尽所有方法和努力，丰富依然不代表完整。完整的问题是用户拿到真实场景里去测时才会暴露的。这就属于死在“不清楚自己不知道”。

  三是找对标、找规格。比如运动相机也要做防抖，这又是别人做过的品类，那你就可以把现有产品买来放到振动台上，调参数去试，看它死在哪个频率，至少要做到什么程度。也就是说，你要把这样的产品好到什么程度充分量化出来，变成自己的目标。

  《晚点》：过往不少报道会把你描述成一个天马行空的产品极客，作为创始人你也不当 CEO，不负责商业和日常运营。不过你也花了不少精力处理组织与管理。

  刘靖康：我其实不喜欢管理。但一个消费电子公司，或一个科技公司往后发展必然会有组织上的要求，两个原因：

  一是产品线会拓展，既有纵向拓展，往后做第二代、第三代；也有横向拓展，就是做新品类，这就涉及经验在团队间的继承。这得靠组织和管理方法解决。

  二是一个好的产品和科技公司，需要围绕关键技术和方案做长期储备，这主要是工程问题，但工程复杂了对管理也有要求。

  《晚点》：你的野心不小。更年轻的一批创始人中，有一类会更在意被热情驱动，做自己认可的事，而不是公司和机会的大小。

  刘靖康：我有调节手段。第二条是接受采访。第三条是参加每月的新员工问答。回答问题是一个自我梳理、自我强化，强化中又有迭代的过程。

  第一还是对标，去看我的榜样企业家、我的目标公司。从他们现在的样子中，我大概能推理出背后的痛苦和折腾。

  这给我安慰：别人一定也是这么过来的。所以我内心更平静了，没什么好抱怨的。终究是那个问题：你是不是真的愿意、真的想要那个目标。

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