肯德基和麦当劳在中国的生意取得成功是无容质疑的。根据中国国家统计局的统计数据由中国饭店协会发布的2002年度中国餐饮业十强之中，肯德基和麦当劳联手占据了十强中的8个席位。其中肯德基占有5家，麦当劳占有3家。单从统计数据分析来看，中国餐饮市场上的顶级争夺已经变成了美国两个餐饮品牌的内战，这不能不说是对以“食文化”享誉天下的中国餐饮业的一个极大的讽刺。

  营业额肯定更能说明问题。十强中的5家肯德基加在一起的年营业额就达到了2928997千元，3家麦当劳也有1733248千元的营业额进帐。况且这一个数字还不包括分布在中国各地其它肯德基和麦当劳的营业额。

  再让我们回头看看两大巨头在中国的扩张步伐。截至今年8月底肯德基在全国的门店总数达到了860家，麦当劳560家。 在2003年度，肯德基和麦当劳同样提出了准备在中国加速扩张的念头。肯德基对中国境内非农人口大于15万（小于40万）、年人均消费高于6000元的城市都将开放特许业务。麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波9月份也发出过“要在中国加快开店速度”的呼声。

  肯德基和麦当劳在中国这一领域辽阔的市场中获得了非常了不起的成绩。他们都视对方为最直接、最危险、最重要竞争对手。他们的每一个策略、每一项产品的推出都首先要考虑到对方的反应。但是，现在的一个状况是，他们的竞争让他们实现了双方的共同赢利。他们没陷入同质化的死拼中去。他们利用战略上的差异让两家快餐公司都取得了胜利。

  相对肯德基、麦当劳战略竞争的大手笔而言，目前国内企业的竞争策略却显得贫乏无力。同质化企业、同质化产品之间的竞争往往一不留神就变成了自相残杀的“肉博”，最终陷入价格战的怪圈不能脱身。麦当劳与肯德基结局是双赢的竞争策略留给本土企业的思考是深远的。

  1、 以提升自身为目标，而非盲目紧盯对手采取行动。在竞争中永远占据主动，而非被动迎战。

  我们已经见过太多的竞争案例。尤其惨烈的是国内的家电行业竞争。从电视机、VCD到空调。竞争的战役一次一次打响，厂家们一个一个的倒下。最终存活者也是伤痕累累。这当中一个很大的教训就是他们都过多的跟随对手在行动。大家轮流采取了被动迎战的姿态。比如在历次的家电价格战当中，几乎每次都是陷进恶性循环之中。为何需要打价格战，大家的回答惊人的一致，因为对手降价了。到最后，所有的参与者都是被动迎战的人。

  我们能够正常的看到，麦当劳与肯德基则表现出了更为高明的一面。他们每一个都是主动的竞争者。麦当劳主动的将目标客户群向年轻人转移，肯德基在加速本土化的步伐。他们都是关注对手的，但他们并不盲目地去模仿对手。

  世界上没有完全相同的公司和产品。不同的公司和产品总是有自己的核心竞争力。不断加强自身的优势所在恰恰就是取得竞争胜利的关键，

  麦当劳与肯德基的竞争向我们从侧面说明了价格竞争并不是最最有效的。这两大巨头的竞争可谓激烈。但他们有效地防止了走进价格战的恶圈。甚至今年5 月 28 日，麦当劳餐厅的汉堡类产品和奶制品价格还有了不同程度的上涨，涨幅在 0.1 元到 0.5 元之间。

  如今的商业竞争已确定进入了价值竞争的时代。最重要的是你提供的产品或服务让顾客感觉到了多少价值，而并非你产品的价格比对手低多少。

  客户并不是不加区别，越多越好。非目标客户会浪费你的服务资源，并且招来更多的抱怨。

  肯德基和麦当劳都是熟悉其中奥妙的，所以他们努力通过多种的形象塑造活动来选择自身的目标消费群。有意识的选择客户也是竞争获胜的法宝。不了解这一个道理，国内的商家们明白吗？

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  （2005-12-16, 《成功营销》2005年第十二期，作者：张淼）

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