自1984年以来，海尔集团公司（下称“海尔集团”）从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂，发展成为虚实网融合、全球知名的家用电器制造商之一，产品覆盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等全系列家用电器，用户遍布世界100多个国家和地区。在中国及美洲、欧洲、中东非、东盟国家、澳洲、南亚7个地区，建立了21个工业园、5个研发中心和61个贸易公司。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，利润90亿元。截至2012年，共获得11项国家科学技术进步奖，完成国家科技支撑计划项目8项、国家“973”项目2项、国家“863”项目5项，累计申请专利13952项，取得授权专利8987项，提出国际标准提案84项，发布实施28项。

  以“砸冰箱”为开端，长期重视质量管理与创新，坚持在实践中探索质量管理新理念、新模式与新方法，提出了“日清日高，日事日毕”管理法（OEC管理法）等一系列创新性管理方法，形成了特色明显的海尔质量文化。其探索建立的“人单合一双赢”管理模式，是海尔集团独创的、具有中国特色的质量管理理论和模式，是对传统质量管理模式的突破和创新，实践方法有着非常强的竞争力，得到国内外理论界的认可。该模式在海尔集团多年的实际应用中得到逐渐完备，并取得显著实施效果，形成了完备的方法体系和管理制度，适合我国企业经营管理实践，便于学习借鉴，具有推广价值。坚持“零缺陷、差异化、强黏度、双赢”的质量发展的策略，实施共创共赢的部件质量管理模式，开展零缺陷质量保证模式下的人机一体化智能系统，形成引领行业发展的服务的品质创新体系。海尔集团是国内公司实现“质量兴企”的典型代表，在国内国际具有广泛的影响力,在国际上树立了“中国制造”、“中国质量”的良好形象。

  创建“人单合一双赢”管理模式。“人”即为海尔员工，“单”即是客户的真实需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。该模式以用户为中心,以战略创新为导向，开创性地把以人为本的管理思想往纵深发展，更突出个人和自主经营团队的主体地位，推动企业经营活动持续动态升级，实现企业、员工、顾客的互利共赢。该模式突破了传统管理模式的层级制，代之以扁平化的网状架构，员工有权依据市场的变化自主决策，有权根据为用户创造的价值自己决定收入，让每位员工都成为自己的经营者。

  “人单合一双赢”模式从战略、组织、机制、员工角色、用户角色、合作方角色六个方面做了突破性创新。

  坚持“零缺陷、差异化、强黏度、双赢”的质量发展的策略。零缺陷强调产品的可靠性，使用户得到满足的基本功能需求，并逐步实现产品质量由“保修期”到“保证期”的转变；差异化强调针对用户的不一样的需求提供不同的解决方案，促进用户产生衍生需求；强黏度强调通过为用户更好的提供超越期望的产品服务，提高用户的忠诚度；双赢强调通过与用户全方位深度交互，提供最佳体验，一直在改进产品，实现企业与用户的互利。

  形成多方参与的研发设计体系。在网络化战略及“人单合一双赢”模式的指导下，利用互联网与用户交互，让用户全流程参与研发设计。以此为输入，通过开放的平台吸引全球设计商、供应商、检测认证机构、研究院等资源共同参与，形成最佳产品解决方案。

  实施共创共赢的部件质量管理模式。供应商参与用户交互和前端设计，根据海尔集团提供的模块接口，形成模块化解决方案。通过利益共享机制，与全球优秀供应商组成利益共同体，共同为用户更好的提供最佳体验服务。

  开展零缺陷质量保证模式下的人机一体化智能系统。通过全球一流的自动化设备来保证生产的全部过程质量和部件质量、整机质量。通过集成化制造，变革传统流水线加工，逐步实现无人化作业。通过模块化制造，简化工艺流程，提高效率保证质量。

  引领行业发展的服务的品质创新体系。从1984年开始的“四不”（不喝水，不抽烟，不吃饭，不收用户礼品）、无搬动服务、“五个一”（一个鞋套，一块抹布，一块垫布，一个上岗证，一站式通检）等规范化服务，到1999年的星级服务一条龙、安全测电人文关怀等增值服务，再到2007年成套精致服务、社区好邻居服务到互联网时代下的遍布全国的“送安同步，最后一公里解决方案”服务，每一次服务升级都在某些特定的程度上引领行业发展和变革。通过最佳服务体验，以客户的真实需求倒逼服务流程的优化变革，从“品牌的服务组织”转型为“开放式的社会化服务”平台。

  实施“三位一体”及“三步走”的品牌发展的策略。海尔集团在海外市场采用“本土化研发、本土化制造、本土化营销”的“三位一体”运营模式,利用当地资源实现发展，满足全球消费者需求。以“创造世界名牌”为目标确定“走出去，走进去，走上去”的海外“三步走”战略。“走出去”是指进入主流市场,“走进去”是进入主流市场的主流渠道销售主流产品，“走上去”是成为当地化的主流名牌。

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