人和人之间的关系，总归是无解。工作领域的人际关系中，见过因为性格不同而反目成仇的，也见过因性格不同而互补得很、合作起来如胶似漆的；见过有个性有见解赢得众人支持的，也见过许多人因此被孤立的。有的团队中，女性个个精干练达，团队力量强不可摧，也有的团队因为女性成员过多而充满了小规模纠纷。

  人和人的关系，复杂就复杂在，你永远无法通过某一个变量的调整，而获得某种固定的结果——有太多因素左右人的情感与思维，进而导致不同的人际关系。这也就是为什么我们总没办法找到一个必然成功的团队合作模式的原因，任何人与人的合作，都需要一段不可避免的磨合。

  但是观察过许多明显失败的团队合作实例后，我发现——反用一个常用的句式，应该说，成功的团队合作各有各的妙招，而失败的团队合作则大体相同：基于不信任。成功因素尚有各种偶然和巧合的促成，但失败则是可以归纳的。

  曾经见过一个亟待调整的管理班子，由两男一女组成。一把手是男性，接近退休的年龄，读书不多，军人出身，初次交往风格很温和，就是很容易啰嗦。第一副职也是男性，40多岁，有很多经营经验，也曾经独立创业，十分灵活且善于应对变化，有明显的野心。第二副职是女性，30多岁，非常严谨和勤奋，对工作一丝不苟，是劳模型的人物，就是视野相对窄小一些。

  当我们见到这个班子时，无需任何引导，对整个团队的失望便在每一个人的访谈过程中自然而然地流淌出来：一把手感觉自己不受重视，不被尊重；第一副职觉得不被信任，腹背受敌，步履维艰；第二副职觉得前景黯淡，工作心情十分不愉快。究竟是什么成因？在交叉访谈过程中，我们得知了一些信息。

  在通常的概念中，年纪大的管理者更容易形成管理权威，而在这个班子里，这种常用的有效搭配模式并未起到预期效果。这位接近退休年龄的一把手，在实际在做的工作中做了三件事，致使他的两位副职对他的印象一落千丈。

  事件一：公司有部车，这位一把手以自己年龄大为由，让这部车有80%的时间都跟着自己行动。不仅每天接送自己上下班，来往于各处（有时实在是与公务无关），有时到了周末，车子也就跟着他不知去了哪里，只见汽油费哗哗地付出去了。这样一来，在客户拜访等方面更加繁忙的两位副职，时常有协调不到车子的情况，开展工作十分不便。对一把手以公谋私的印象乃至质疑，就这样滋生起来。

  事件二：第一副职（那位男性）有很强的经营意识，也有明显的野心，一旦正职退休，按道理和以往惯例，他会接替正职的位置——从实际的经营指标完成情况去看，倒也是实至名归。一把手在这样的情况下，十分感觉到自己“被威胁了”，因此从不在上级领导部门和单位面前为第一副职美言。不成人之美也就罢了，他对第一副职希望迅速推进的工作，也有意无意中爱答不理起来。于是，本是很好的市场机会被错过不少，不仅第一副职对此牢骚满腹，第二副职也颇有微辞，觉得一把手的做法拖了整个班子经营业绩的后腿。

  事实上，受限于年龄、知识和曾经的经验，一把手在实际的经营管理中所起到的作用本就微乎其微，又因为这样的消极怠工而影响了团队整体的业绩，两位副职在访谈和干部考核的沟通中都一致表现出恨不能除之而后快的心情。

  事件三：该公司当前正处于改革期，出台了很多新的政策和制度，在服务于新战略的同时，不可避免地损伤到了一些人的利益，于是一些人站出来反映现实困难和问题。

  在两位副职看来，这样的一种情况尽管不好，但尚属正常，也应可以通过沟通解决；但一把手顶不住了，修改了已经推出的政策，岂料非但没解决原有矛盾，整个管理团队还一方面遭受了“出台政策如同儿戏”的嘲笑，另一方面必须接受更多员工的质疑。一把手在这样一个时间段退缩了，把全部压力转嫁到了两位副职身上。这两位副职，顶着巨大的压力每天从早忙到晚，心情无奈至极。

  当然，除了一把手的以上作为，两位副职在配合过程中也是各有过失。第一副职的野心太过于明显和外露，导致了一把手的不信任，也导致了第二副职的戒备；第二副职在工作中过于关注执行细节，导致其对整个管理班子在工作方向上的贡献缺失，又由于对自己原来所在的部门怀有深切感情而致使无法在全面管理中做到公平。这样的情况持续了将近1年，整个管理团队如同一盘散沙，大家各怀心事，各自为政，三个人都没有为团队的建设付出任何努力。

  也曾经见过这样的一个管理团队。在一个传统行业中的大企业里，班子由7人组成，规模不算小了。我们最初对这个管理团队的初步判断有以下几点：

  离心力强：尽管表面和气，但实际配合中互相并不带有感情，也谈不上太多的组织意识；有班子成员从政府机构直接下派过来，满腹怨气。

  冲劲不够：大家完成日常工作而已，没什么长远追求，也不会为经营管理中某些目标的完成而付出艰苦的努力。

  一把手不作为：一把手看上去是个挺有想法的中年人，说话“一套一套”的，只可惜说得冠冕堂皇，一到具体问题和矛盾就往后退缩。

  经过深入的调查和了解，我们得知，以上结果主要是由一年前的前任管理者卸任造成的。前任管理者卸任之际，几位副职的工作资历和成绩都差不多。之前与前任管理者关系较好的副职觉得自身非常有可能升迁，同时其他副职不甘心就此放弃，也在通过不同的上级主管部门找关系，几位副职之间就这样为争夺权力与职务上演了一场战争，期间彼此拆台，不信任，“站队”，打得不可开交。

  这场闹剧直到上级主管部门将现任的一把手由其他单位调来才终于告一段落，但即使是这样，人与人之间的关系也如同摔破的镜子，就算是重又粘在一处，裂痕也相当明显。新来的一把手，纵使内心有千万想法，面对着这样一个貌合神离的团队，也只能以维稳为主了。

  还有一个让人印象非常深刻的案例，来自一次干部考核。在那次考核中，一把手因为管理业绩不理想即将离任。他在全体员工大会上做了离任演讲，饱含感情，令人动容。随后的访谈中我们得知，他是这个企业的子弟，从技术干部一路成长为管理者。

  成为一把手后他也做了许多事，力图改变这个企业的现状：员工的居住环境不好，他就建房子，原来员工只能住在高压电线下面的单元板房里，他拍板建了房子给大家分，可是却招致了一系列因分房引发的矛盾和冲突；他也尝试改革，可推进的力度始终不明显，中间阻力重重。他是个内向的人，班子成员因为过程中所承受的巨大压力而责怪他，企业看不见改进的力度和成果也在责怪他。

  因此，在这个企业担任了八年一把手之后，上级集团公司决定从外面调个人来担任总经理兼党委书记，他保留“董事长”名号一年。一年之后，他被宣布要离开这里。

  相比较新任管理者的风风火火和强势尖锐，他给人的感觉更像一个君子。他讲述的过程中语调里不是没有疑惑、痛苦乃至委屈，但他更能够站在企业的角度想问题，全心全意地为着这个企业好；班子里的其他成员也评价说，他在与客户和外部接触时，虽然说话很少，但影响力也是相当强的，实实在在的。

  看着这位管理者，我们一方面感叹他的时运不济——他性格中的弱点，恰好不足以满足企业当前最紧迫的需要：他不善营造氛围，不善显露强烈的发展愿望，而这恰是新任管理者与他最大的不同；与此同时，他不看重人际关系、不重视交流的工作方式，也必然地导致了这样的结果。

  从这三个案例中，我们大家可以总结出一些导致团队合作失败的行为模式或影响因素。

  是否具有公平和公心：尤其对于一把手来说，在凝聚班子这样的一个问题上，最重要的不是是否掌握最新的技术、最全面的市场动态，或者风格表现得是否亲和，而是要以公正的态度对待每个人，从组织需要的角度进行思考。任何人都有能力不济的情况，也有出现过失的可能，公平和公心，对任何人来说，都是在团队中让他人对你产生信任的基础。

  是否采用令人戒备的行为模式：在团队中表现出过分强烈的野心，邀功抢功，或者曾经出于某些原因而做出损害他人的行为，这种模式的行为可能会达成某些短期成果，但长久来看，绝对不利于职业发展，也不利于合作。

  是否具有承担管理结果的魄力：许多人丧失团队中他人的信任，都是由于对自己履行管理责任后产生的后果缺乏担当的意识。能否提出管理思路并切实履行之，不仅是衡量管理能力是不是成熟的标尺，也是能否赢得他人信任的关键。

  应该说，尤其是在工作情境中，他人就是自己的一面镜子。能否赢得信任，能否营造彼此信任的合作伙伴关系，取决于自己。跳出来看，如果能成为自己在工作中能信任的人，那么他人也有很大的可能性信任你。所以，尝试做个值得信任的人，或许能够极大地改善你所在的团队环境。返回搜狐，查看更加多